Die zehn Gebote für Führungskräfte

Die Zehn Gebote für Führungskräfte sollen Sie bei der vorbildlichen Mitarbeiterführung unterstützen. Wenn Sie nach den Zehn Geboten für Führungskräfte handeln, werden Ihre Mitarbeiter deutlich zufriedener sein und mit Leichtigkeit Höchstleistungen vollbringen. Und das wird erfahrungsgemäß nicht nur Ihren Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen gut tun, sondern auch Ihrer persönlichen Entwicklung dienen.

1. Du sollst mit Deinen Mitarbeitern Ziele vereinbaren.

Aber nicht zu viele. Zwei genügen. Mitarbeiter benötigen nämlich nur ein Ziel für die Gruppe, in der sie tätig sind und ein persönliches Ziel. Natürlich sollten sie auch das Unternehmensziel kennen und unterstützten. Mehr aber nicht. Alles andere ist über!

Wenn die Führungskraft diese beiden Ziele nicht vorgibt, sondern sie tatsächlich gemeinsam mit der Gruppe und dem Einzelnen erarbeitet und vereinbart, werden, meiner Erfahrung nach, die Mitarbeiter deutlich zufriedener sein. Aber nicht nur das. Diese deutlich zufriedeneren Mitarbeiter werden, wenn auch die weiteren neun Gebote erfüllt sind, sich deutlich stärker und strukturierter für diese beiden Ziele und das Unternehmensziel engagieren. Sie bringen mehr Einsatz, ohne sich und andere mehr zu stressen.

ABER: Üblicherweise wenden Führungskräfte ein, dass sie die Ziele vom Unternehmen vorgegeben bekämen und sie selbst, ebensowenig wie ihre Mitarbeiter, Einfluss darauf nehmen könnten. 

Das ist allerdings weit gefehlt!

Diese einschränkende Überzeugung vieler Führungskräfte rührt meines Erachtens daher, dass die beliebte „Manager-Zielformulierungs-Formel“ S.M.A.R.T., noch immer in den Köpfen vieler Menschen ihr Unwesen treibt. Denn das „M“ in dieser Formel besagt, dass Ziele messbar sein müssen. Ausschließlich. Alles andere zählt nicht. Und genau das ist das Problem an dieser Formel. Diese Ausschließlichkeit halte ich für einschränkend, weil nur ein kleiner Teil unserer wirklichen Welt tatsächlich messbar ist. Mindestens die Hälfte kann man nicht messen. Man muss diese Hälfte fühlen oder glauben. Denn das Wesentliche von dem, was in unserer Welt geschieht, basiert, bei genauer Betrachtung, nicht auf Fakten, nicht auf Messbarem, sondern auf dem, was Menschen glauben und auf dem, was Menschen fühlen, bzw. fühlen wollen.

Oder haben Sie schon mal erlebt, dass sich jemand für etwas engagiert, wozu er kein angenehmes Gefühl hat, bzw. womit er kein angenehmes Gefühl in sich erzeugt, wenn er sich dafür engagiert? 

Haben Sie schon mal erlebt, dass sich jemand für etwas engagiert, an das er nicht glaubt?

Natürlich nicht! Denn wesentlich bei uns Menschen ist etwas, was uns gar nicht oder nur in ganz geringem Umfang bewusst ist. Das ist, wie der Name bereits sagt, das Unbewusste. In meiner Welt steht für dieses abstrakte, schwer begreifbare Unbewusste, der „Urmensch im Rucksack“. Das ist ein Urmensch, der vor rund 500.000 Jahren lebte und sich damals in etwa so verhalten hat, wie es heute unser Unbewusstes immer noch tut.

Hirnforscher und andere kluge Menschen wissen nämlich seit langem: 

Du kannst nicht wollen was Du willst. 

Oder anders formuliert: 

Du kannst nicht bewusst darüber entscheiden, wofür Du Dich engagieren willst. 

Ein sehr interessantes und aufklärendes Buch zu den Zusammenhängen zwischen Bewusstsein und Unbewusstsein ist übrigens der Bestseller von Daniel Kahneman „Schnelles Denken – Langsames Denken“.

Nicht nur aufgrund der Erkenntnisse, die in diesem Buch beschrieben werden, sondern auch wegen der vielen Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben und derer, die sich sowieso nicht mit dem Unternehmen, für das sie arbeiten identifizieren, brauchen moderne, zukunftsorientierte Unternehmen ein der Komplexität der Welt und den Eigenschaften der Menschen angepasstes Werkzeug um Ziele so zu formulieren, dass trotz der Vorgabe messbarer Größen, jede Führungskraft mit ihren Mitarbeitern sinnvolle Ziele für Individuen und Gruppen finden und vereinbaren kann. 

Diese zeitgemäße, Menschen berührende und mitnehmende Zielformulierungs-Formel kommt deshalb auch nicht aus dem Management sondern aus der Mitarbeiterführung. Es ist die Zielquadrat-Formel Z.I.E.L². Ein Element hierin sind die von Ken Wilber entdeckten „Vier Quadranten der Wirklichkeit“, die ich aus gutem Grund „Wirkungsquadranten“ nenne. Sie sind ein erfolgsentscheidendes Element des in Zusammenarbeit mit meinen Kunden entwickelten Zielformulierungs-Werkzeugs, der Zielquadrat-Formel. Hier wird nicht nur das messbare, sondern ebenso das fühlbare, und das, was wir glauben oder glauben wollen genutzt, um sinnvolle Ziele zu finden und zu formulieren.

Z.I.E.L². ermöglicht jeder Führungskraft, von der Geschäftsführung über die Bereichs-, und Abteilungsleiter bis hin zum Teamleiter, gemeinsam mit den Mitarbeitern Ziele zu formulieren, von deren synchronisierender Kraft alle profitieren. Unternehmen, Mitarbeiter und sogar die Gesellschaft.

2. Isdu-Freunde sollt Ihr sein.

Diesen Begriff habe ich ebenfalls in der Zusammenarbeit mit meinen Kunden entwickelt. Isdu ist das Akronym für: Im Sinne des Urmenschen bzw. im Sinne des Unbewussten.

Denn unser Unbewusstes entscheidet permanent und blitzschnell, wie wir zu unserem jeweiligen Gegenüber stehen, und wie wir glauben, dass das Gegenüber zu uns steht. Diese unbewussten Entscheidungen laufen so schnell ab, dass es uns manchmal erst später klar wird, was da gerade geschehen ist. Dabei kennt unser Urmensch im Rucksack nur zwei Möglichkeiten. Freund oder Feind. Besser gesagt: Freund im Sinne des Urmenschen oder Feind im Sinne des Urmenschen. Also Isdu-Freund oder Isdu-Feind. Dazwischen gibt es nichts. Denn im Zweifel entscheidet sich der Urmensch aus Sicherheitsgründen immer für Feind.

Sie erinnern sich noch an Sepp Herberger, der mal gesagt haben soll: Elf Freunde müsst ihr sein! ? Damit hat er sicher nicht gemeint, dass jeder Spieler eine persönliche Freundschaft zu jedem anderen Spieler der Mannschaft pflegen muss. Aus meiner Sicht hat er gemeint, dass sich alle gegenseitig als Spieler schätzen sollen und jeder sich so verhalten möge, dass der andere ihm vertrauen kann.

Wie war es eigentlich bei der WM der Deutschen Nationalmannschaft 2018? Bestand diese Mannschaft zu diesem Zeitpunkt aus elf Isdu-Freunden? Ich glaube nicht. Denn meine Erfahrung sagt, dass Gruppenmitglieder Isdu-Freund-Beziehungen benötigen, wenn sie Top-Leistungen bringen wollen. Damit sage ich keineswegs, dass unsere Welt monokausal ist. Aber meine Erfahrung sagt mir, dass Isdu-Freund-Beziehungen für Erfolge maßgeblich entscheidend sind. 

Darum ist ja auch Vertrauen die Voraussetzung für Erfolg. 

3. Gebot: Du sollst konsequent sein.

Auch hier gilt das, was in Gebot zwei und meinem Blogbeitrag „Der Ursprung des Misserfolgs“ steht: Berechtigtes Vertrauen ist die Voraussetzung für Erfolg.

Jedoch gibt es bei der Mitarbeiterführung mehrere Probleme. Auf zwei davon weise ich hin: 

  1. Die meisten Vorgesetzten wissen nicht, wie man bewusst Vertrauen aufbaut.
  2. Viele Vorgesetzte haben den Anspruch, oder lassen sich von ihrem Umfeld dazu verführen, gerecht sein zu wollen.

Wie Ihnen sicher schon aufgefallen ist, gibt es auf dieser Welt gar keine Gerechtigkeit. Auch gab es sie nie. Nirgendwo, an keinem Ort, zu keiner Zeit.

Oder finden Sie es gerecht, wenn ein Kind bei der Geburt stirbt? Finden Sie es gerecht, wenn eine Mutter bei der Geburt ihres Kindes stirbt? Halten Sie es für gerecht, dass manche reich und gesund und andere arm und krank sind?

Ich glaube kaum. Dennoch habe ich den Eindruck, dass wir uns alle nach Gerechtigkeit sehnen. Aber das heißt nicht, dass es realistisch ist, Gerechtigkeit erreichen zu können. Das ist ähnlich wie mit dem ewigen Leben in dem jeweiligen Körper. Auch wenn wir uns danach sehnen, scheint das ewige Leben im aktuellen Körper ebenfalls nicht realistisch zu sein.

ABER: Bei der Gerechtigkeit gibt es in der Mitarbeiterführung einen Ausweg. Die Fairness. Sie kennen das aus der Gesellschaft. Da gibt es Gesetze. Sie kennen das aus dem Fußball. Dort gibt es Regeln. Alle akzeptieren diese Regeln. Und wenn einer eine Regel bricht, gibt es Konsequenzen. Und das nicht willkürlich. So zumindest die Theorie. Denn selbst wenn es für 20 Feldspieler und zwei Torwarte einen Schieds- und mehrere Linienrichter, manchmal sogar den Videobeweis gibt, sind wir weit davon entfernt, behaupten zu können, dass jeder Regelverstoß korrekt geahndet wird. Dennoch sollten Führungskräfte konsequent sein. Allein deshalb, damit man ihnen vertrauen kann. Denn Fairness wird erwartet. 

Fair kann man aber erst dann sein, nachdem allgemein akzeptierte Regeln festgelegt worden sind. Die sollten Sie ebenso, wie das Ziel, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern festlegen. Viele Führungskräfte sind, wenn sie das tun, überrascht, welch harte Konsequenzen Mitarbeiter wirklich wollen. 

Natürlich, sie werden auch bei der Fairness keine 100 Prozent erreichen. Aber das mit dem Sanktionieren von nicht eingehaltenen Regeln wird in rund 80 Prozent der Fälle funktionieren. Und das wird viel besser sein, als wenn es gar keine Regeln gibt, oder diese unbekannt sind, ihnen nicht zugestimmt wurde oder die Willkür regiert.

Damit das mit dem Vertrauen und der Konsequenz klappt, gibt es das 4. Gebot:

4. Gebot: Du sollst den Ist-Zustand kennen.

Der Ist-Zustand ist, ebenso wie das Ziel und Isdu-Freundbeziehungen, neben anderen, der „Verbindung“ dienender Aspekte, eines der drei Führungsprinzipien.

Den Ist-Zustand zu kennen, bedeutet, zu wissen, was vor Ort, bei den Mitarbeitern, zwischen den Mitarbeitern und in den Mitarbeitern los ist. Denn, wer die Gegebenheiten, oder den Status-Quo – das sind nur andere Worte für den Ist-Zustand – nicht kennt, kann niemanden dort abholen wo er ist. Und „den anderen, dort abholen wo er ist“, ist einer der entscheidenden Punkte in der Führung von Menschen. 

Eigentlich müsste man die Motivationslage, die Motivatoren, die Gefühle, die Bedürfnisse, die Fähigkeiten, die Bereitschaft, den mentalen Zustand, die Isdu-Freund und Isdu-Feindverhältnisse und noch einiges mehr kennen, um die Menschen dort abholen zu können, wo sie sich gerade befinden. Auch sollte man natürlich den aktuellen Zustand der KPIs und anderer messbare Indikatoren kennen, wenn man optimal führen will. 

Um aber den Mitarbeiter und den gemeinsamen Erfolg in den Mittelpunkt zu stellen, und um es der Führungskraft so einfach wie möglich zu machen (aber auch nicht einfacher), kann man die Komplexität des zuvor Beschriebenen auf den Punkt bringen. 

Das, was hierfür entscheidend ist, nenne ich „Handlungs-Effizienz“. Diese, der Leistung und dem inneren Zustand von Mitarbeitern entsprechende Größe, setzt sich aus nur vier Faktoren zusammen. Diese beziehen sich auf den Menschen und seine Aufgaben. Der Grund dafür, dass die Handlungs-Effizienz sich nicht ausschließlich auf die Person beziehen kann ist, dass jede Person bei jeder Aufgabe naturbedingt unterschiedlich handlungseffizient ist. 

Um die Handlungs-Effizienz zu erkennen, muss die Führungskraft natürlich ein offenes Ohr für ihre Mitarbeiter haben und wohlwollend aber kritisch hinschauen. Zusätzlich benötigt sie ein Werkzeug um den Überblick zu erhalten.

Dieses Werkzeug ist die Vektor-Matrix®. Sie schafft den Überblick der erforderlich ist, um den Ist-Zustand zu erkennen. 

Die in der Vektor-Matrix® enthaltene aufgaben-, personen- und teambezogene Handlungs-Effizienz ist das Kernelement des Vektoriellen Führens®.  

5. Gebot: Du sollst vektoriell führen.

Vektoriell Führen® ist führen, so, wie Sie selbst gerne geführt werden wollen. Ich habe es den wenigen wirklich vorbildlichen Führungskräften abgeschaut, die mir in meinem Leben begegnet sind. 

Darüberhinaus habe ich es mit praxisrelevanten Erkenntnissen aus Psychologie und Hirnforschung abgestimmt. Daraus entstanden ist so etwas wie der „Kompass“ oder die „Landkarte“ für Führungskräfte. Anders ausgedrückt ist es die zweidimensionale Darstellung des hochkomplexen, mehrdimensionalen Führungsprozesses. Das Ergebnis: Jeder Mitarbeiter wird aufgabenbezogen so geführt, dass er seine optimale Leistung erbringt, ohne sich oder andere zu stressen.

Die, die Freiräume brauchen und damit umgehen können, erhalten Freiräume.

Die, die Aufmerksamkeit brauchen, erhalten Aufmerksamkeit.

Die, die einen Leistungseinbruch haben, werden wieder aufgebaut.

Die, die nicht wollen oder können, werden fair aber konsequent behandelt. 

Das Vektoriellen Führen® ermöglicht einen respektvollen, leistungsfördernden, aufgabenspezifischen Umgang mit jedem einzelnen und mit jedem Team. 

6. Gebot: Du sollst die Motivation Deiner Mitarbeiter nähren.

Entgegen der weit verbreiteten Überzeugung, man müsse Mitarbeiter motivieren, gehe ich davon aus, dass jeder – bitte beachten Sie die Pareto-Regel -, der einen Arbeitsvertrag unterschreibt, motiviert ist, seine Arbeit zur Zufriedenheit aller auszuführen. 

Dann allerdings, in der Praxis, gibt es Vorkommnisse, die den Mitarbeiter frustrieren. Frustration hat übrigens stets mit nicht erfüllten Erwartungen zu tun, was sich, wie mein Blog-Beitrag „Der Ursprung des Misserfolgs“ zeigt, nicht nur auf das Vertrauen, sondern auch auf die Motivation und das Ergebnis auswirkt.

Insofern halte ich es für hilfreicher, Mitarbeitern den Frust vom Leib zu halten, anstatt frustrierte Mitarbeiter zu motivieren. Zusätzlich halte ich es für wichtig, die Motivation, wenn sie denn vorhanden ist, zu nähren, damit sie sich nicht von unerwarteten, frustrierenden Ereignissen verscheuchen lässt.

Die Nahrung der Motivation sind übrigens Strokes. Man kann auch Streicheleinheiten oder Aufmerksamkeitsreaktionen sagen. Wenn man einmal verstanden hat was Strokes sind, wie viele Arten es davon in der Mitarbeiterführung gibt und wie man sie auseinanderhalten kann, wird das mit den motivierten Mitarbeitern schon viel einfacher.

7. Gebot: Du sollst kein Drama-Dreieck spielen

Das Drama-Dreieck kommt aus der Transaktions-Analyse. Diese geht davon aus, dass Menschen, wenn sie miteinander umgehen, immer Spiele spielen. Man nennt das, was Menschen häufig ganz unbewusst miteinander tun, Spiele, nicht weil es Spaß macht, sondern weil es Regeln gibt. Allerdings sind diese Regeln den wenigsten bewusst. Sie wundern sich nur, warum sie beispielsweise immer wieder zum Opfer werden obwohl sie doch eigentlich nur helfen wollten, bzw. einfach nicht Nein sagen können.

Das Drama-Dreieck und das, was sich hinter ihm verbirgt ist recht komplex. Deshalb werde ich hierzu einen separaten Blog-Beitrag schreiben. Hier nur so viel:

Wenn Sie ein Mensch mit einem kooperativen Führungsstil sind, haben Sie gute Chancen in die Falle „Drama-Dreieck“ zu treten. Sie merken das unter anderem nicht nur daran, dass Sie gerne helfen oder nicht Nein sagen können, sondern auch immer wieder selbst zum Opfer und von anderen auch schon mal als der „Schuldige“ angeprangert werden. Der Ausweg hieraus ist eine wertschätzende, selbstverantwortliche Haltung sich selbst und allen anderen gegenüber. Man kann zu dieser Haltung auch respektvoll oder auf Augenhöhe sagen.

Auch in meinem Buch „Der Urmensch im Zirkuszelt“ beschreibe ich die optimale Haltung für Führungskräfte, die es verhindert, immer wieder ins Drama-Dreieck abzurutschen. 

8. Gebot: Du sollst ein nachahmenswertes Vorbild sein.

Denn, Sie verfügen als Führungskraft bezüglich des Vorbildes über gar keine Wahl. Sie sind immer Vorbild – auch dann, wenn Sie es nicht wollen. Denn Menschen in einer exponierten Position, wie z.B. Führungskräfte, finden immer Nachahmer. Was Sie in Ihrer Rolle als Chef können oder dürfen, können oder dürfen die anderen auch.

Insofern haben Sie keine Wahl Vorbild zu sein. Sie haben nur die Wahl ob Sie ein nachahmenswertes Vorbild sind oder lieber als abschreckendes Beispiel für erfolgreiche Führungskräfte dienen wollen. 

9. Gebot: Du sollst Deine Mitarbeiter vernünftig informieren.

Jeder kennt es. Wenn man sie braucht, sind die relevanten Informationen nicht vorhanden. Darunter leidet nahezu jeder Mitarbeiter und auch nahezu jede Führungskraft mehr oder weniger. Das wirkt sich auf die Motivation, auf das Vertrauen und auf das Ergebnis aus. 

Andererseits verfügen wir über viel zu viele Informationen, die beispielsweise über E-Mails verbreitet werden.

Nun ist die Frage, 

was sind die relevanten, die vernünftigen Informationen?

Wovon das abhängt, ist denen klar, die verinnerlicht haben, was die Führungsprinzipien sind.

Denn welche Informationen für wen relevant sind, das ist immer vom Ziel, vom Ist-Zustand und von der Verbindung abhängig. 

10. Gebot: Du sollst authentisch sein.

Seien Sie echt. In jeder Situation. Darunter verstehe ich:

  • Seien Sie stimmig. Das bedeutet, passen Sie Ihr Verhalten der jeweiligen Situation an.

und

  • Seien Sie kongruent. Das bedeutet, seien Sie innen so wie außen. Spielen Sie niemandem etwas vor.

Das meint auch, verändern Sie nicht Ihren Stil. Denn Ihr Stil ist der einzige der zu Ihnen passt. Lassen Sie sich nicht verbiegen. 

Aber wechseln Sie je nach Ist-Zustand, Ziel und Verbindung Ihre Rolle. Denn der Wechsel von Rollen ist vollkommen natürlich. Er hat übrigens gar nichts mit „Schauspielerei“ zu tun. Oder sind Sie in der identischen Rolle, wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern umgehen, wie wenn Sie mit Ihrem Chef reden? Und Ihren Freunden gegenüber, befinden Sie sich dann noch immer in der Führungs- oder Mitarbeiterrolle? Ich hoffe nicht. Aber jede Rolle sollten Sie in Ihrem ganz persönlichem Stil ausfüllen.

Zum „echt“ sein, zum authentisch sein, gehört aber auch unbedingt, zu seinen Fehlern und Schwächen zu stehen. Das kann nicht jeder. Deshalb ist auch nicht jeder, der sich als reiner Manager behaupten kann zur Führungskraft geeignet. 

Wie Sie die zehn Gebote für Führungskräfte in die Praxis umsetzen können, welche Werkzeuge dafür hilfreich und welche Modelle dazu geeignet sind, erfahren Sie in meinen Inhouse-Seminaren, während eines Coachings oder im offenen Training „Effizientes Führen“.   Sie sind herzlich willkommen :).

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